完成一篇读后感可以加深我们对名著理论的领悟，大家要知道完成一篇读后感能够加深我们对书上片段的领悟，360好工作网小编今天就为您带来了长青狐读后感7篇，相信一定会对你有所帮助。
长青狐读后感篇1
?基业长青—企业永续经营的准则》是一本探讨高瞻远瞩公司的书，它用大量的实例和数据为我们系统展示了高瞻远瞩公司长期拥有杰出地位的根本要素。该书不同于一般的、市场上大多数的管理类图书，它超越了诸如战略、研发、产品、市场、营销等等管理技术层面的研究与讨论，发现了杰出公司出类拔萃的永恒品质，对公司永葆卓越的根源见解独到、剖析精辟，作者以优美流畅、富于激情的笔触使我们确信，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。
整部书围绕打破“12个迷思”展开，即：
迷思1、伟大的公司靠伟大的构想起家；
迷思2、高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者；
迷思3、最成功的公司以追求最大利润为首要目的；
迷思4、高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观；
迷思5、唯一不变的是变动；
迷思6、绩优公司事事谨慎；
迷思7、高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点；
迷思8、最成功公司的.最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划；迷思9、公司应礼聘外来的ceo才能刺激根本变革；
迷思10、最成功的公司最注重的是击败竞争对手；
迷思11、鱼与熊掌不能兼得；
迷思12、公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
破除上述12个迷思，既是作者专注6年的企业研究的成果，更是18个高瞻远瞩公司优秀特质的无声昭示。
就象龟兔赛跑寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。作者的研究表明：高瞻远瞩公司的领导者更加专注于建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖，他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历很多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一家高瞻远瞩公司的创建者通常是造钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累计个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻远瞩的公司往往并不是源自一种极为成功的创业产品、一个特别的科技和市场机会，而是一步一个脚印，持之以恒地积累，坚持把公司作为终极创造。这些让人动容的研究成果和感奋人心的表述，让我们走出对“伟大构想”的困惑和对“魅力领袖”的迷信，充满自信与期待地焕发创业的激情。
该书告诉我们，一个杰出的公司要有超越利润的追求。“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变，我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是公司存在的原因。公司是为了更基本的原因存在”(惠普前任ceo约翰·杨)。对优秀的公司来说，最重要的根本因素是指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归宿感。这种理念在长期内是相当固定的。“追求最大利润”一向不是高瞻远瞩公司主要的动力或首要目标，高瞻远瞩公司追求的是一组目标，赚钱只是之一，而且不见得是最重要的目标，在更多的情况下，他们把利润理解为在核心理念驱动下所从事事业的自然回报。或者说，高瞻远瞩公司在追求利润和股东财富的同时，同样追求更广泛、更有意义的理想，扩大利润的目标并不主导一切，他们是在获利的情况下追求目标的—同时达成两种目标，也就是同时拥抱理念和利润。这也恰恰证明了，一个伟大的、长期成功的企业(公司)必须要承担起社会责任，而绝不能仅仅追逐利润。
书中阐述的一项有意思的研究结论是：“我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。研究表明，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。”也就是说，重要的不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我么应该珍视什么？”，只问“我们究竟实际珍视的是什么？”。高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。这提示我们，一个公司的价值观、使命等等理念，重要的不是是否有“创意”、是否“讨人喜欢”，甚至是否“正确”，而在于是否真正能够贯彻组织上下，“入脑入心入行”，真正指引和激励公司的人！
关于公司的核心理念，除了“明确”和“固守”两个要点外，很重要的还有“保持其塑造的力量”，这包括经理人的培养和继任规划，即从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才；也包括营造“教派般的文化”，极为明确的自我认知、事业目的和要达到的目标，“热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义”，这些让公司与员工间能够相互选择和提升，激发忠心、热忱和崇高理想的过程中强化公司的核心理念，塑造出卓越的员工，而根本不容纳那些不愿或不符合其确切标准的人。
一般来说，变革与稳定、保守与勇猛往往构成冲突和矛盾，不能同时并存。在稳固核心理念的同时，却要保持追求进步的强大动力，高瞻远瞩公司是如何做到的呢？答案是：高瞻远瞩公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法让自己跳出困境，使他们能够同时拥抱若干层面的两个极端。他们坚持理想主义和务实主义的融合，他们愿意和善于调整可以改变和适应无损于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，倡导“先驱精神”和“首创精神”，勇于投身“胆大包天”的目标，从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的任务和计划，以激发进步，实现超越。
而在另一方面，高瞻远瞩公司的大部分成功并不是起因于“先知先觉”的战略规划，而是依靠试验、尝试错误和机会主义，或者确切地说，是靠运气。这听来似乎有些难以置信，尤其是当我们学习了“战略管理”，大讲各种“策略”、“谋划”之际。但高瞻远瞩公司进步的两种形态：胆大包天的目标+进化式的进步，是本书研究得出的可信结论。胆大包天目标带来的进步设计确定不疑的既定目标，而进化式进步则和不确定性有关，即多方尝试、保存有用；胆大包天目标带来的进步是大胆的和跳跃式的，而进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性转变。这启示我们，要保持公司的持久活力、蓬勃生机和不断成长，就要尊重首创精神，敢于尝试、宽容失败(甚至是“持之以恒”的失败)，保持永不餍足的好奇心和对进步的追求，远离停滞和僵化，建立持续刺激和强化进化式进步的机制，“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡”，保留有用的，抛弃无用的。
一个基业长青的公司其最后的诀窍是“永不满足的机制”。“如何自我改进，使明天做得比今天好”，他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯—持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满及对自我的严格要求。高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败对手是他们不断自问的附带结果。不管他们多有成就，不管他们超前对手多远，他们从来不认为自己已经“做得够好了”。这些论述使我们得以超越一般的“竞争”，告别自满、懒惰、迟缓、胆怯和低效，唯有抱着“永远不够好”的信念，永不言休地努力工作、追求进步和持续地为未来努力奋斗，方能成就一番伟大的事业，建立长久之功！
这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
长青狐读后感篇2
拜读此书，令人罢卷不能，这是一部有理有据有深度的好书。这本书清晰地告诉我们企业规模小的时候如何打算，企业有危机的时候如何“冲出重围”。看来，做企业真是需要功夫的。就我们的企业管理而言，这也是字里行间时时透露着“指针式”影响的好书。
首先，我们公司已经形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路以及机制、规则和观念。我们的战略规划、可持续发展的实施步骤已经制定，初步形成了系统的管理模式。对于永续经营而言，我们还应该接触和吸纳外部的智慧。我们都愿意天齐前景完美，但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉。所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是对自己肯定的同时不断的否定，从而不断地进步。
其次，是兼容。要制订远大的目标和长远的策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个人优先，而是共荣、共享。
第三，关于创新。我还没有看到不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业，正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。从产品、从营销、从人力资源、从市场定位、从科技进步，没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。
长青狐读后感篇3
?基业长青》是由斯坦福大学商学院年轻的学者詹姆斯·柯林斯和斯坦福大学副校长杰里·波勒斯合著，出版时间有点早，于1994年。与其说《基业长青》是本管理畅销书，其实它更像是一份调查报告，或者是一篇探讨企业发展的长篇实证论文。整本书都是在围绕实例做分析，可读性非常强。其实，这本书就是基于两位作者长达6年的一个调查研究项目。该项目把研究对象限定为1950年之前创立的公司，最年轻的沃尔玛创立于1945年，最老的花旗银行创立于1812年。他们通过调查问卷选取了所在行业全球最受崇拜、最成功的18家企业，称为“高瞻远瞩的公司”，同时选取了同样优秀，但没那么受崇拜的另外18家企业作为对照对象。然后比较分析“在长久的历史里是什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司？”，从而找出了“基业长青”公司的特质是具备坚定的核心价值观、坚实的企业文化以及胆大包天目标。最后总结出了本书的核心管理思想：高瞻远瞩公司得以“基业长青”不在于眼光远大的魅力型领袖，也不在于先进的产品观念或长远的市场眼光，而在于高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。其实想想，的确如此。人固有一死，产品同样如此。因此，企业在追求基业长青的大道上，应该脱离于某个人、某个产品或服务，反求诸己，从组织方面构建企业，培养出可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力，从而能够获得杰出的长期绩效，才有可能成就基业长青。至此，作者为追求基业长青的企业提供了一套解决方案：从组织方面构建企业，形成进化机制，把企业看做“平台”，人才和产品在这个平台上进化。在这一机制下，企业遵循达尔文的进化理论，能自行涌现魅力型领导、先进的产品或业务，能自行进化适应漫长的时代变迁。
?基业长青》论据充分，逻辑自洽，让我不得不信服，但除此之外，它还提升了我在管理上的一些认识。该书提出平台型企业管理思想已有20多年。可是，近年来，平台型企业管理思想在我国乃至全球嫣然已成为主流发展战略。2015年最畅销的管理书籍《重新定义公司：谷歌是如何运营的》全面介绍谷歌公司如何运营，其核心管理思想“赋能”一词，引起企业界广泛认可。“赋能”就是打造平台型组织，赋予员工发挥才能。张瑞敏这几年一直在推动海尔从制造工厂向创业平台转型，引起全球广泛关注，其本人被授予誉为“管理思想界的奥斯卡”的thinkers50“最佳理念实践奖”。谷歌和海尔是企业在内部管理上践行“平台化”思想的典范。不仅如此，在企业发展战略上，“平台化”思想更受青睐，如苹果公司的appshore、亚马逊公司的云计算服务平台aws、阿里巴巴的淘宝天猫、滴滴出行、p2p模式、网络直播等业务模式本质上都是平台化。“平台为王”的战略思想已成普遍共识，内部为员工搭建发展平台，外部为客户、消费者搭建平台。岂止如此，在企业基础管理层面也同样闪烁着“平台化”思想的光芒。近年来，参与型领导风格越来越受到推崇。参与型领导最根本的是在部门或团队内部形成一套员工积极参与的机制。它不因领导更换或工作内容改变而发生根本性的改变。这种机制不正是“平台化”思想。
读《基业长青》，不仅能在公司战略层面得到很多启发，而且对于日常的基础管理从中也可以获得指导，犹如享受了一场管理思想的盛宴，非常值得深读。也不奇怪该书被《哈佛商业评论》评选为“90年代最重要的两本管理书籍”之一，作者詹姆斯·柯林斯曾被评为对中国管理影响最大的15人之一。其另一本管理畅销书《从优秀到卓越》，延续了《基业长青》主要管理思想，相信也一定非常值得阅读。
长青狐读后感篇4
随着招商银行的不断发展，总行提出了“力创股市蓝筹，打造百年招银”的远景目标。“百年招银”——招商银行的灿烂远景，成为萦绕在所有招行员工心头挥之不去的光荣和梦想。那么，如何才能实现这个光荣梦想？美国詹姆斯？柯林斯和杰里？波拉斯合著的《基业长青》一书，研究了当今世界18家长盛不衰、基业长青的企业，在管理理念、管理方法上的共性和特点，阐述了基业长青企业发展的历程。
通过该书的学习，比较总行的发展战略，对我们打造“百年招银”，不无重要的借鉴和启发。基业长青企业与众不同的成功秘诀可以概括为“保持核心，刺激进步”。“保持核心”，就是保持企业的核心理念。这种核心理念是企业固有的属性，是区别于其他企业最根本的特征。企业的战略、组织、制度、企业文化都是围绕着核心理念来展开的。高瞻远瞩的企业非常重视贯彻核心理念和保持核心理念的稳定，不仅在企业的每个环节坚决贯彻核心理念，而且在企业整个发展过程中始终保持核心理念。“刺激进步”，就是不断创新企业的产品、服务和经营管理手段。没有创新的企业是无法在日益激烈的竞争中取得生存空间的。企业只有不断刺激进步，与时俱进，在产品、技术、服务、管理等方面不断创新，迎合乃至引导市场发展的需求，才能不断领先于竞争对手，成为业界翘楚，从优秀迈向卓越，进而达到基业长青。
服务、创新、稳健、人本、诚信、灵活、效益、整体是招商银行的核心价值观。维护和保持招银精神，是实现百年招银的核心动力所在。刺激进步，招商银行才能赢得竞争挑战，才能把握发展机遇，在激烈的`市场竞争中始终处于领先一步的地位，保证招商银行总体目标的实现，成功打造民族银行的精品，实现百年招银的梦想。
长青狐读后感篇5
?基业长青》属于一本企业管理类书籍，作者是吉姆·科林斯和杰里·波拉斯。本书来源他们在斯坦福大学为期6年的研究成果，书中通过数据对比的方式讲述了18家极为高瞻远瞩的公司长盛不衰的内在因素，找出极为高瞻远瞩的公司的基本特质和动力，并把这些发现转化为有用的观念架构并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家提供实际指导。
本书共有11章，第一章为翘楚中的翘楚，列举了本书所研究的36个公司，12个与大家想法不一样的思考，以及作者是如何做研究而写出本书，我觉得第一章是本书的精华所在，上面提供很多可以借鉴的方法论，如研究高瞻远瞩公司与对照公司、选择研究对象的方法、多角度的研究思维等。第二章到第十一章讲述高瞻远瞩公司应该具有的10观念架构，非常有可操作性。
造钟，不是报时。拥有一个伟大的构想或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一个企业主要在于建立一个好的架构，即好的组织管理制度，活的机制。这样公司不会因为一个风云领导者的离开而变得默默无为或倒闭。超越利润的追求。一个公司应该赚钱，这样才能活下来，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，没有他们，就没有生命，但这些东西不是生命的目的，一个公司更应该有更高尚的追求，这样的公司才能长盛不衰。保存核心，刺激进步。一家公司即使拥有世界最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。一个时刻追求进步的公司，才有前途，公司在改革进步的过程一定要坚守核心价值。核心理念和追求进步的驱动力像我国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此协助、补足和强化。胆大包天的目标。高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量。教派般的文化。一个公司强大与否取决于公司的文化，要成为基业长青的公司应当具有公司成员都信奉的文化。拥有可以传承的文化，是一个公司区别于其他公司的内在灵魂。想起自己在做社团文化建设时也不知不觉地应用这个理念。同时预感和君咨询公司将成为一个伟大的公司。
择强汰弱的进化。企业是逐渐演进的物种，书中3m公司是最好的进化式进步的证明，不断思考超越自己才能不被淘汰。自家长成的经理人。书中高瞻远瞩的公司加起来总共1700年的历史，只有4次外人直接接手ceo角色的个别案例，可知重要的是公司领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，让领袖具有连续循环性。这章使我想到万科，他的领导者王石，郁亮都很相似，而且就我所知万科也在快速转型。永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标，高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除满足从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。起点的终点。把每次突破变成可行的任务的起点，时刻站在进步的阶梯上。构建愿景。最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。
总之，一个公司或者组织长久的发展下去，需要使其存在具有价值，核心价值观是公司的精神和持久的原则，它是一套不需要外部调整的永恒指导原则。公司或者组织必须要有自己核心的价值观或者核心使命，同时以其内生的力量不断更新，才能长盛不衰。一个公司或者组织必须时刻去认识自身，就像一个人应该不断认识自己，这比目标更重要。推荐读此书，特别是想创业的同志和做管理工作的同志。另外觉得《中国共产党党史》是绝佳的管理学书籍，同推荐。
长青狐读后感篇6
这本书我前后看了很长时间，这确实是一本值得推荐的好书，有深度、有广度，真的非常感谢我们启程安达的这个平台，也特别感谢我们勤姐推荐了这本好书，对于我们现在处于企业转型，想把企业做大做强的追梦者来说，确实受益匪浅。
这本书分析了全球18家卓越不凡，长盛不衰的公司，由小到大，由弱变强的过程，他们有共性也有各自的特色。使我获得了不少智慧和灵感。结合自己的工作浅谈几点体会。：第一，书中的论述使我明白了一个永恒的真理，要想企业在激烈的市场竞争中立足，发展就必须有一个长远的目标，这个目标的本质就是爱和帮助别人，箱默克公司决定开发捐赠美迪善这种药物给第三世界国家治疗"夜盲症"和把链酶素引进日本，消灭了侵蚀日本社会多年的肺结核，他们做这种事，没有赚到一分钱，可提高了企业的知名度，增加了企业的无形资产，为长远的发展奠定了可靠的基石，现在成为在日本最大的美国制药公司，也就没有什么值得惊奇了，正象我们现在所做的有些不收费的服务一样，这也是为了我们品牌的长远发展奠定基础。第二，书中有段比喻较形象，贴切。使我产生了不少联想，企业中的员工就是演员，顾客就是观众，值班就是在表演，经理就是导演，这样才能把戏演好，让观众满意，这就是我们的目标，这场戏的成功于否，其导演是关键一环。做一名导演在懂得编剧的核心外，那就是让每一个员工进入角色，充分调动他们的表演热情这就是导演的责任，作为一名企业管理者不但要按规章制度要求员工做到，还要关心员工的生活和思想动态，使员工在工作中不但能得到应有的经济报酬，更能感到亲人的温暖。尊重每位员工的人格，为他们的工作、生活创造一个良好的环境，这个集体才能发挥好团队精神。第三，书中提到怎样认识人、产品、利润三者的关系，我觉得由为重要。首先要认识人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人为本这句话，一个企业的'核心思想就是要抓人才，培养人才，抓好思想。
?基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于"造钟与报时"的论述，那些百年基业、行业翘楚的"高瞻远瞩公司",其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟，细想却在情理之中。
一、在机会中认识规律，建立规则。强生公司前ceo拉尔夫·拉森说："成长是赌徒的游戏".审视书中"高瞻远瞩公司"的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，比如波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
二、以前有种说法："不问过程，只管结果",管理本身就是对流程合理性的调控，不问过程的管理达不到目的，或者很容易出现偏差。"高瞻远瞻公司"无一例外地有自己的核心价值观，它们都来源于对实践结果的总结提炼，不是从外移植进来的，并且有非常清楚明白的制度作保证。惠普公司不只是谈论惠普风范，也制订宗教般的内部晋升政策，把公司哲学细化成很多具体措施用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普企业文化的人几乎不可能成为高级经理；诺世公司并非空谈完美的顾客服务，而是创造有形的奖惩制度———服务顾客表现优异的"诺世全人",使之成为待遇优厚的英雄；摩托罗拉不只是关注品质，也坚决追求六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖；波音不只是梦想成为航空业的先驱，也义无反顾地推动波音747之类的高风险计划。有形、具体、特定、实在，就像一座运行精准的时钟，结构清晰，配合有序，只需少量驱动力就可以持续不断地运转下去。领导者的责任或者说存在的价值，不仅是决策拍板，还在于对运作流程与组织制度的不断监控反省，对执行提出改进要求。作为部门，除了对上一级负责，更应强调组织扁平化下的协调合作。作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。
三、中国文化表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究"悟性"和"关系"的，这种环境下，也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大；因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来"领导",如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些"高瞻远瞩公司",强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑，所以那些高瞻远瞩的公司才能走的更远，才能这真正做到"基业长青"
以上就是我对这本书的一些感悟和理解，也许看了第二遍后还会有更深的感悟。
长青狐读后感篇7
?基业长青》是美国管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯创作，并于1994年首次出版发行的管理类著作。该书一出版就登上了美国经济管理类畅销书榜，并迅速成为国际畅销书，引起了全球企业家、经理人、投资者的广泛兴趣。书中通过大量成功企业的案例，对“高瞻远瞩公司”在企业战略、组织流程、企业文化等方面做了精辟透彻和生动深入的分析，从不同侧面总结了这些企业长盛不衰的发展经验。
下面，将《基业长青》这本书读后感悟与大家分享，不妥之处还请批评指正。
一、树立理念，守正创新
?基业长青》通篇出现最多的词就是“核心理念”，这与德鲁克的思想及研究如出一辙。文化与制度对于企业短期生存的影响并不明显，但对企业长期发展甚为重要。要将企业经营成百年老店，需要保持一贯的企业核心理念，需要几代人的传承。欲报时长久，必以造钟为先。“高瞻远瞩公司”就像一件伟大的艺术品，利润只是其短期目标之一，核心价值和超越功利的使命感才是其最重要的追求。
中国煤科作为公益科技类央企，长期以来一直兼顾社会责任与经济效益，树立了以科技为基础、以市场为导向、以客户为中心、引领行业进步的发展理念。未来，我们仍需长期坚持并努力践行这样的理念，以巩固企业守正创新的基础，提升企业发展的原动力。
二、知行合一，创造价值
?基业长青》中提到，在确定核心理念后，应使企业内各机构与制度协调一致，以保存企业的核心价值和刺激进步。也就是说，企业应首先坚决改变与核心价值相悖的文化和制度，继而将工作重心转移到如何使内部各机构间协调一致共同完成组织目标、刺激企业进步上来。文中采用太极生两仪，兼容黑白的说法来解释如何同时拥抱理想和利润，强调执行力、协同一致的重要性。
在这方面，目前国内成功的典范应数华为，华为的成功不仅在于它的某一款手机，而是华为这一品牌所代表的一切。在中国煤科，我们已有明确的企业发展愿景，为了全面落实集团公司“1245”总体发展思路，集团公司上下各机构、各部门间要统一思想，步调一致，充分认识到“真抓实干、马上就办”、“你就是企业，企业就是你”的重要意义，大力推进企业管理提升工作，从内在提升企业核心竞争力，通力打造中国煤科品牌价值。
三、顺应时代，与时俱进
一个企业在有了核心价值并能协同一致之后，发展的关键就在于能否抓住时代赋予的机遇。《基业长青》中提到，审视“高瞻远瞩公司”的历史，我们发现它之所以能够做出最好的行动，主要是依靠实验、反复尝试并抓住了机遇。
当前，世界政治经济格局发生了深刻调整变革，科技存量博弈逐渐转为科技增量博弈。这就是历史给予我们的机遇和挑战，中国煤科人必须肩负起历史赋予的重任，服务、服从国家重大战略需求，创新驱动、聚焦主业，围绕煤炭安全绿色智能开发，清洁高效综合利用发展目标，努力建设成为具有全面创新能力和综合创新能力、能够长期从事技术提升业务并处于产业链上游地位、引领行业技术发展、在全球行业发展中具有影响力的创新型企业。
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